Peter, commençons par l'un de vos principes fondamentaux : « The Never Normal ». Qu'est-ce que cela signifie exactement pour les entreprises (logistiques) belges ?
« On constate aujourd’hui chez les chefs d’entreprise une sorte de nostalgie d’un monde fait de prévisibilité, de plans stables à long terme. On a longtemps considéré qu’une période d’incertitude était suivie d’une période de stabilité. Mon message est le suivant : l’incertitude est devenue la norme. On le constate dans tous les domaines : géopolitique, climat, technologie, etc. Nous ne reviendrons plus jamais à la « normale ». »
Vous n'avez pas forcément une opinion négative à ce sujet : selon vous, cela crée justement des opportunités.
« Absolument. En général, les entrepreneurs ne sont pas du genre à se plaindre et à râler, mais à passer à l'action. Ils doivent réorienter leur entreprise pour s'adapter à cette « nouvelle normalité ». Anticiper rapidement, faire preuve d’agilité, renforcer la résilience : ces piliers sont essentiels pour mener votre entreprise vers l’avenir. Pour cela, il faut parfois revoir en profondeur toute votre stratégie d’entreprise : de l’informatique à la technologie en passant par l’innovation, sans oublier peut-être l’élément le plus important : votre fonctionnement interne. »
Y a-t-il, selon vous, des entreprises belges qui gèrent cela correctement ?
« Il y en a d’innombrables. Je vais déjà citer l’exemple du géant de la frite Agristo, car
j’y ai récemment fait une visite. C’est une entreprise familiale, dirigée par la deuxième génération,
qui connaît une croissance fulgurante. C’est un acteur mondial dans le domaine de la transformation de la pomme de terre. Tout montre qu’ils ne sont pas restés les bras croisés : une jeune équipe de direction qui met les bouchées doubles, l’automatisation là où c’est nécessaire, des ambitions tant locales qu’internationales, etc. Je n’ai d’ailleurs jamais vu autant d’IA que dans une entreprise qui fabrique des frites. »
En tant qu'entrepreneur dans le secteur des technologies, l'automatisation et l'IA vous passionnent. Pourtant, vous dites aux entrepreneurs : ne vous focalisez pas uniquement là-dessus, concentrez-vous surtout sur l'humain.
« C’est vrai. Il existe bel et bien un risque de « sur-automatisation ». Prenons un exemple simple : les services bancaires. Tout le monde apprécie de pouvoir effectuer des opérations rapidement et efficacement via une application, mais lorsque nous avons besoin d’aide, que nous avons une question importante à poser ou que nous devons contracter un prêt, cela nous agace au plus haut point de nous retrouver soudain face à un chatbot. Dans ces moments-là, on préfère avoir affaire à un être humain. »
« Ce que je souhaite surtout souligner avec cet exemple, c’est qu’il est important de trouver un bon équilibre entre l’homme et la machine. C’est une question sur laquelle les chefs d’entreprise peuvent sans crainte s’attarder un peu plus longtemps. La technologie est un outil, mais la confiance, l’
t le lien humain restent, à mon sens, les facteurs de différenciation par excellence. »
En tant qu'entreprise, on peut faire le choix résolument de « l'humanité ». Comment s'y prendre ?
« Je vais répondre à cette question à l’aide d’un exemple. Prenons Amazon : cette entreprise a révolutionné le monde de la distribution, mais elle a l’intention de remplacer autant de personnes que possible par des robots. Amazon mise pleinement sur les « dark factories », ces usines où il n’y a plus aucun être humain. La question centrale chez Amazon est la suivante : combien de personnes pouvons-nous remplacer par des robots ? Mais lorsqu’il s’agit de problèmes vraiment complexes, on constate que nous ne pouvons pas nous passer du talent humain. »
On peut aussi s'y prendre autrement. Doug McMillon, PDG du géant de la grande distribution Walmart, quittera ses fonctions en 2026 et a indiqué dans son discours d'adieu que, même si l'IA allait transformer tous les emplois chez Walmart, il souhaitait conserver le plus grand nombre possible de collaborateurs. En tant qu’entreprise, on peut choisir de permettre aux collaborateurs de réfléchir de manière constructive à leur travail, de les aider à évoluer dans leur poste, et d’opter pour le perfectionnement et la reconversion professionnelle. En Europe, on est parfaitement placé pour le faire, pour saisir cette opportunité. Ce serait un avenir bien triste si seuls les robots faisaient la loi. »
Permettre aux collaborateurs d'évoluer dans leur poste, de se perfectionner et de se reconvertir
: voilà des choix que vous pouvez faire en tant qu'entreprise.
Vous recommandez également aux entreprises de s'attacher à développer une culture d'entreprise forte.
C'est vrai. Je viens de citer l'exemple d'Agristo. Ils mettent constamment en avant leur culture, leurs normes et leurs valeurs sous le slogan « Potatoholics ». C'est bien plus qu'une simple stratégie ludique de marque employeur : en tant qu'entreprise, il faut raconter une histoire forte et inspirante, une histoire dans laquelle les gens se reconnaissent et se voient évoluer.
Avez-vous des conseils à donner aux dirigeants et aux managers pour qu'ils parviennent à rallier leurs collaborateurs à la vision de leur entreprise ?
Je peux d’ores et déjà leur recommander un excellent ouvrage : « Why Should Anyone Be Led by You », de Robert Goffee. Il regorge de conseils sur la manière d’encourager les gens à ne pas céder à la peur, mais à aborder ce « Never Normal » avec enthousiasme. Sur la manière de mobiliser une organisation qui souhaite évoluer, apprendre et se réinventer. Sur la manière dont chacun peut, en tant qu’individu, apporter une contribution positive, tant à titre personnel qu’au sein de son organisation. Sur la manière d’ancrer la résilience au sein d’une organisation – ce qui est peut-être encore plus important aujourd’hui que l’efficacité. En tout cas, les dirigeants doivent apprendre à mieux présenter le changement : comme une opportunité, et moins comme une menace.
Vous prônez également le « leadership de la pieuvre ». Pourriez-vous nous expliquer ce terme ?
Avec la métaphore de « l’organisation pieuvre » – un modèle inventé, d’ailleurs, par deux employés d’Amazon Web Services, Phil Le-Brun et Jana Werner –, je fais référence à des organisations flexibles et réactives qui s’adaptent en permanence. Les entreprises ne sont pas des machines rigides. Et les dirigeants ne doivent pas l’être non plus : ce ne sont pas des « gestionnaires de machines », mais des personnes qui sont à l’écoute de leur environnement, posent les bonnes questions et guident leurs équipes à travers le changement constant avec courage et une vision positive de l’avenir. Savoir admettre qu’on ne sait pas quelque chose en fait également partie. »
La résilience et l'audace sont des mots sur lesquels vous aimez insister.
Oui. Dans notre contexte européen, je constate que nous pourrions sans doute faire preuve d’un peu plus d’audace et d’ambition. Nous disposons ici d’une quantité impressionnante de talents et d’idées créatives, mais il nous manque peut-être un peu de cette soif de réussite par rapport à l’Asie et aux États-Unis. L’avenir appartient aux entreprises qui osent prendre des risques, qui osent investir.
L'avenir est collectif : les entreprises de toute l'Europe doivent tisser des liens pour relever les grands défis de notre époque.
Enfin, vous prônez également une approche en réseau. Qu'entendez-vous par là ?
L'histoire européenne est celle de la coopération. Je crois que l'avenir est collectif, que les entreprises de tous les secteurs doivent tisser des liens pour s'attaquer aux grands défis de notre époque. Je vais vous donner un exemple : le secteur de la santé. Aujourd'hui, ce sont autant de « silos » : dès qu'il faut passer d'un hôpital à un autre, des problèmes de communication apparaissent. Il y a là d'énormes opportunités. Le secteur de l’énergie en est également un bon exemple : quiconque suit la transition énergétique et tous les changements qu’elle entraîne sait qu’il n’est plus possible de considérer ce secteur comme un silo.
Je ne suis pas un expert en logistique, mais je pense qu’on peut tout aussi bien mener cette réflexion pour ce secteur. Comment pouvons-nous collaborer avec d’autres entreprises de logistique en Europe pour relever les grands défis de l’avenir ? Comment pouvons-nous imaginer des solutions intelligentes et voir plus loin que notre propre entreprise ? Le secteur de la logistique en Europe peut jouer un rôle moteur à cet égard, au lieu d’attendre que d’autres secteurs réinventent la roue. Je suis d’ores et déjà optimiste à ce sujet : nous disposons ici de suffisamment de connaissances, de compétences et de créativité pour mettre cela en œuvre. »
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